新思路、新亮点、新成果,四公司深入推进企业管理改革

点击量:741   2020-08-30   【 】   【 打印 】   【 关闭

近期,集团公司密集出台系列改革创新举措,四公司积极响应,相继于7月20日、8月3日、8月10日组织召开企业管理改革研讨会,对集团公司改革思路和具体工作安排进行了全面宣贯,并就加强项目管控和健全完善激励考核机制等方面内容进行深入探讨。当前,四公司管理改革相继凝聚出一些新思路、新亮点、新成果。

以激励为导向推进薪酬体系不断完善。一是完善员工业绩考核机制,建立了各层级员工“横向到边、纵向到底”的多维度业绩考核体系,确保考核全方位覆盖。并按档设级,将考核结果和员工职级调整、绩效分配充分挂钩,实现职级能升能降,绩效可增可减,打破了现行的“在什么岗位拿什么工资”的局限性。二是突出业绩导向,建立以“绩效考核为主,专项考核配套”的考评机制,将公司关心的营业收入、项目利润、资金上交、安全质量管理等指标纳入绩效考核,同时配套建立了施工技术管理、劳务管理、物资管理、机械管理、税务管理等专项考核制度,对影响项目效益的关键要素进行评价考核和奖惩。三是强调收入与贡献对等,效益与收入挂钩的理念。在新薪酬绩效体系中全面推行劳动生产率考核,通过分版块对项目全员人均劳动生产率、领导人员劳动生产率的考核,考评项目生产贡献、对公司人、财、物资源占用情况,以此确定项目员工薪酬水平,树立多劳多得、优劳优得的薪资导向。四是打破职务局限,推行多通道涨薪。打破现有的按岗定薪,调级涨薪模式,针对岗位有限和员工调薪需求矛盾,开辟了员工多条涨薪渠道,如技术专家类人才,可通过职称津贴和专家评选实现增资,如大型项目业务量多的部分岗位(测量、副总工程师等),可比照上一级甚至多级岗位标准领取薪酬,解决员工职级不晋升便无法涨薪的局限,充分肯定其付出与贡献。

以加强项目管控为目标推进制度体系不断健全。一是在财务资金管理上“减负”,为减少项目管理负担或成本负担,优化在建项目的建点借款、亏损项目的注资借款流程等,提高效率,同时,将下调公司所有项目借款利息,减轻项目成本压力,促进项目轻装上阵。二是在后台管控上“减负”,具体措施是优化成本管理系统使用,正在和其他子公司共同探讨建议将成本管理系统仅做为资金支付的录入平台,减少项目工经部、工程部、物机部的录入工作,节省出更多时间更好地管理现场、服务现场,抓好二次经营工作,降本增效。三是在科技管理工作上“减负”,减少项目方案报审数量,减少方案上报相关无用附件,加强项目部对方案执行情况的检查,减少特一级方案执行情况简报报审频率,原特级、一级方案执行情况简报频率由原每半月一次优化成每月一次等。四是优化施工生产管理工作,为加强施组工期管理,确保开通、竣工等重要节点,防止盲目抢工,控制项目管理成本,杜绝移交延误,公司工程部根据批复的总体施组、项目部动态调整后报备的施组、公司的年度施工计划、建设单位的关于工期的正式文件认定项目部是否达到了抢工条件,并下发预警通知。项目部自行决定抢工的必须上报抢工方案,严禁盲目抢工,增加项目管理成本。五是推进党建引领作用发挥,具体措施是推进形成大党建成本管理思路,在人才队伍建设、形象宣传等具体业务指标上形成目标成果导向,进一步树立和扩大企业在行业内部及社会的美誉度和影响力;进一步量化党建品牌创建考核指标,将党建品牌创建工作与党建工作融入企业中心工作结合起来。