项目群管理模式激发新活力

点击量:393   2020-09-07   【 】   【 打印 】   【 关闭

中铁二局装修公司认真领会集团公司改革思路,持续优化工程项目管理体系和激励考核机制,借助全面管理实验室活动平台,今年3月以来,试行项目群管理模式改革,通过进一步优化人员配置,提高人员使用效率,有效降低项目管理成本。

图丨芳草街站站厅

中铁二局装修公司成都地铁项目管理团队承担了成都地铁轨道交通8、9号线两条线路3个地铁标段的施工任务,是实施项目群管理模式的试点项目之一。项目管理团队通过科学组织、精细管理,强化过程管控,实现了员工增收,企业增效。

 

项目概况

3个地铁标段分别为:成都地铁9号线武青车辆段(26万平米)装饰装修及绿化项目,施工产值约1.1亿元;成都地铁8号线设计施工一体化项目有川大江安站、芳草街站、东郊记忆站、理工大学站4重点艺术站和1个一般艺术站,项目设计、施工任务均由装修公司承担,施工产值约9300万元;成都地铁8号线机电装修1标3个车站公共区装修、11个车站站内直升电梯钢结构及站外出入口上盖项目,施工产值约5600万元。3个项目均为2020年底保开通地铁项目,关门工期均在同一时期,施工产值合计约2.6亿元。

 

精心策划、科学组织,节点工期逐个兑现

图丨理工大学站站厅

由公司总经理带队开展项目策划,详细精准分解节点工期到每天,强调成本红线管控贯穿项目始终。公司部门紧盯项目重难点和关键环节,指导帮助解决项目重点问题。项目部多措并举,一手抓疫情防控,一手抓施工生产,连续高标准完成既定节点工期目标。

 

5月25日,完成南段4个车站轨行区移交目标节点;

7月20日,完成北段4个车站轨行区移交目标节点;

7月31日,完成南段莲花站、珠江站整体移交节点;

8月25日,完成文星站、川大江安站、芳草街站、东郊记忆站、理工大学站5个车站整体移交节点,为全线“8.25”车站整体移交节点唯一全部兑现施工单位。

由中铁二局装修公司成都地铁项目部负责施工的成都轨道交通8号线一期工程莲花站等3个一般艺术站、东郊记忆站等4个重点艺术站,全部高标准完成节点工期目标,按期实现三权移交运营,为全线按期开通奠定了坚实基础。

 

压实责任,降本增效,项目效益稳步实现

 公司给予项目班子一定的选人用人和项目内部人员调配权,按常规项目人员定编,3个项目需要管理人员70人,试行项目群管理模式后,项目施工高峰期间实际到位管理人员34人,节约管理费用约500万元,约占总产值的2%。项目部高度重视项目策划,对项目概算梳理逐项分析,制定好过程调概依据和过程成本管控及劳务、物资单价目标,有目标进行方案优化对比,对预计亏损项逐步在过程实施中扭亏为盈。

成都地铁9号线武青车辆段前期测算略有亏损,通过精心策划,严格过程管控,方案变更和及时概算修编,在项目实施过程中就实现了扭亏为盈。成都地铁9号线外墙干挂墙面为重大亏损项,综合单价远远低于实际施工费用,为此项目部采取积极措施:一是积极与业主沟通,提供完备的市场石材询价资料,为业主增加造价提供市场依据;二是联系设计优化施工方案,保证结构安全的情况下减少用钢量;三是样板引路,推荐既满足业务要求,也对我方最有利的样板方案。最终在限额的前提下,业主优选出真石漆施工方案,项目成功规避了亏损。


       能者多劳,多劳多得,项目活力全面激发

项目部根据公司《项目群管理人员薪酬办法》,坚持“能者多劳、多劳多得”理念,按照承担任务多少、贡献大小合理核定绩效考核薪酬,自主设置激励清单,通过月、季、年考核评比,营造了“赶学比超”的良好氛围,项目员工人均收入增长35%以上。项目群管理模式下员工处于高效为先、效益为重的工作状态,员工个人的管理水平和工作能力在项目群管理过程中得到极大的提升,为公司培养了管理团队和专业技术人才。

 项目经理黄小松、副总工程师吴止境获川渝指挥部诚信履约劳动竞赛先进个人称号。项目部被川渝指挥部评为诚信履约劳动竞赛三等奖;在中铁城投组织的“大干120天”劳动竞赛活动中获考核奖励20万元;在中铁城投2020年上半年内部信用评价结果中为A。